撰文 | 张 南
编辑 | 黄大路
设计 | 甄尤美
“我做个五米的车，现在人家做到五米四，我总不能把莲花做到五米五。”
2026年10月5日，在《汽车商业评论》20周年JackTok特别对话第05谈中，冯擎峰用一个关于车身尺寸的比喻，解释莲花为什么需要重新审视自己的方向。
这句话背后是一个已发生的产品决策：原本计划采用纯电方案的Type 135跑车，已改变技术路线。冯擎峰希望它重新强调轻量化与操控，并计划在2028年推出。
他在谈话中称其为“纯血莲花”。
对于此前全面电动化的设想，他的评价很直接：“现在想想，这个计划是比较激进的。”
这场以“人生需要不断自我重启”为主题的谈话，从冯擎峰27年职业经历说起，最终回到他正在面对的问题：当一条自己曾坚定推进的路线需要调整，怎样理解过去，又怎样找到继续向前的依据？
他的回答，是回到原点，重新问一遍莲花是什么，用户为什么喜欢它。
过去的信心来自
把事情做成的方法
贾可几次试图问出冯擎峰早年的不安。
1999年进入吉利，开始销售豪情；2006年参与帝豪项目时，与国际品牌之间仍有明显差距。面对这样的起点，他有没有自卑过？
冯擎峰承认差距，却不接受“自卑”这个概括。
他记得的是产业链尚不完整，连汽车钢材也要依赖海外产品；去韩国参观现代、起亚工厂，看到的自动化程度远高于当时的吉利。但这些差距，在他的回忆里意味着可学习、可追赶的空间。
这种信心并非只靠愿景维持。帝豪项目给了它一个具体的组织形式。
按照他在这次谈话中的回忆，项目于2005年底启动，2009年上市。安聪慧（现吉利汽车董事会主席）是第一负责人，他是第一执行人。研发、采购、质量、制造工程和制造被组织到同一个项目里，销售也被拉进来，持续确认产品是否有竞争力。
这一区分值得注意。后来的管理者履历很容易被压缩成职位递升，而冯擎峰强调的是，他在项目里经历了从想法到上市的每个环节。
哪个团队遇到困难，其他团队就要补上去。他要建工厂、推进产品与试验，还要向供应商讲清需求，弄明白对方的能力；供应商做不到，就一起想办法。
“每一个环节都经历了，这个是太宝贵了。”他说。
从销售跨入整车开发，他依靠的并不是突然掌握全部专业知识，而是理解不同环节的约束，把专业人员和资源组织到同一个目标下。对当时的吉利而言，造出产品与形成一套可继续使用的开发方法，发生在同一个过程中。
再往后，济南制造基地让他具体接触到质量、效率和成本。
多走一步、多做一个动作，都可能成为浪费；一线工人对工位有什么问题最有发言权。工厂也不是等待订单的生产末端，它需要承接销售需求，拉动研发、采购与供应商。
这段经历为他的职业路径提供了一种连贯性。
从销售到制造再到研发，每一次转换都在扩大他对一辆车如何成为商品的理解。把这些经历放回《汽车商业评论》走过的20年，能看到中国汽车企业曾经面对的基础任务：产品要做出来，质量要稳定，供应链要成长，组织要学会协作。
经验无法替代
对下一代用户的判断
但整合资源的能力，并不自动保证产品方向正确。
谈到研发工作时，冯擎峰把产品定义放在起点：“起点如果一旦错了，你执行得再完美”，也可能不是用户需要的产品。
这段话为理解莲花的调整提供了一个入口。过去积累的研发、制造和工程能力，能够帮助企业把一个选择落实，却不能替代企业判断这个选择是否值得做。
冯擎峰对用户需求的理解，也带着销售出身的痕迹。
贾可问他，早年的豪情与国际合资品牌相比不够好，会不会因此不好意思卖？
他的回答是，要把产品放回当时的市场阶段。价格、空间和动力让豪情有机会满足一部分家庭第一次买轿车的需求。今天看起来不足的产品，在当时解决的是“从没有到有”。
同样的思路，到了超豪华市场，会导向不同的判断。
在冯擎峰看来，已有大马力燃油车经验的用户，并不会仅仅因为电动车拥有更高功率而被打动。V8、V12车型已经给过他们大马力体验，他们更在意动力怎样响应脚下动作，声音、加速与身体感受能否相互配合。
他说起“跟脚感”，强调的是预期与反馈之间的关系。
这并不能推导出电动车没有驾驶乐趣，也不能将所有超豪华用户归入同一类。它呈现的是莲花管理者正在重新辨认的价值：当马力越来越容易获得，一个以驾驶体验为身份的品牌，还能提供什么独特感受？
早年的豪情以可负担的价格把家庭带入轿车生活；今天的莲花，需要说服已拥有丰富用车经验的人继续选择它。两种市场的需求并不相同，曾经有效的成功逻辑，也需要在新的用户面前重新验证。
从全面电动化
走向按产品选择路线
冯擎峰没有回避当年为什么选择电动化。
在他的回忆中，2018年底，全球电动化趋势与各地提出的燃油车退出时间表，共同构成了决策背景。莲花希望拥抱这一变化，后来将Emira定义为最后一代燃油车。
今天，他认为当时的计划较为激进，超豪华市场对纯电的接受程度没有达到预期。与此同时，完全依赖燃油也有排放、油耗和积分方面的经营压力。
于是，调整开始落到不同产品上。
他在对话中区分了插电式混动和非插电式混动，也明确表示，SUV、轿车等生活用车仍会保留纯电产品。Type 135则承担重新突出跑车特性的任务。
官方产品规划提供了相应背景。莲花于2026年5月发布的Focus 2030战略，将Type 135列为计划2028年推出的混合动力V8超级跑车。这与此次对话中他描述的调整方向相符。它仍是一项未来产品计划，实际表现有待落地后检验。
在技术话题上，冯擎峰把F1称为“灯塔”。他关心的是油电配合、能量快速回收与释放，以及这些探索如何在成本允许时进入民用车。
这使他的路线调整具有明确含义：为不同用途选择动力组合，并让动力方案服从产品需要达到的驾驶体验。
但换一条技术路线，并不会自动消除商业难题。
多种动力方案意味着不同的工程、供应链和市场组织要求。企业既要保有鲜明特征，也要有能力把这些方案做成用户愿意购买的产品。
路线调整的经营成效，还需要销量、利润和投入回报来检验。改变方案说明企业重新作出了选择，距离证明这一选择能够持续经营，还有一段路。
Focus 2030同时提出加强与吉利的技术、供应链和制造协同，并规划整合英国莲花与莲花科技。集团资源可以帮助分担开发与经营成本，但共享资源如何落实为具有莲花特征的驾驶体验，仍是产品团队需要回答的问题。
从帝豪时代的跨部门项目组，到如今跨市场、跨主体的品牌经营，冯擎峰熟悉的整合方法依然有用。只是今天，组织需要形成的共同目标还多了一项约束：提升效率的同时，用户必须能够感受到这辆车为什么是莲花。
把性能从马力表上拿回来
在约80分钟的谈话中，冯擎峰花了相当篇幅讨论重量、轮胎和动力响应。这些话题看似偏离人生回顾，却让“回到原点”有了具体内容。
“重量是汽车的天敌。”他反复强调。
他曾以“超过1.8吨的跑车就是菜车”表达对轻量化的重视。这次谈话中，他解释，自己希望推动的是降低重量、改善操控，而非单纯制造话题。
1.8吨不是能够单独判定车辆操控或安全性的通用分界线。
底盘、轮胎、制动、控制系统以及使用条件都影响最终表现。理解这句带有争议的表达，更有价值的方式，是把它放回莲花要重新强化的产品特征中。
在冯擎峰的论述里，更大的马力不应遮住车辆控制的难度。轻量化的意义不仅在加速，也在能耗和操控；轮胎虽然不如外观改装显眼，却直接参与驾驶者能否控制车辆。
对于一家跑车品牌，问题由此变得具体：当竞品在车身尺寸、功率和配置上不断加码，哪些项目必须跟进，哪些竞争可以不参加？
“我总不能把莲花做到五米五”，指向的就是这种取舍。
如果莲花也只用更大来回应更大，用更高马力来回应更高马力，最后可能很难解释自己与其他产品的区别。
他给出的方向是“小而美、小而轻、小而好开”。这还不是一份可核验的产品成绩单，但它比“全面领先”一类表述更容易接受检验：新产品究竟减轻了多少重量，操控感受是否鲜明，用户是否愿意为这些差异付费。
品牌回归最终需要在这些具体问题上成立。
快速迭代也需要
重新定义方向
贾可在谈话中提到，如今行业把24个月视为开发周期的基本要求。冯擎峰立即补充，要先看从哪里计时。
按照他的说法，24个月可以指造型冻结后的工程化阶段，而冻结之前，产品属性仍要充分打磨。对于莲花，他以从想法到落地约五年的项目周期作解释，其中前期打磨三年，工程化两年。
这个区分与他的另一段经历互相照应。管理研发时，手里的项目不再只有一款帝豪，而是多个车型和技术项目同时推进。三年前定义的技术，到了上市时可能已经落后，所以研发必须动态调整。
他并不赞成慢，也不赞成照着旧方案一路执行。他反对的是“刻舟求剑”：世界已经变了，仍然把最初决定当作不需要检验的答案。
但如果所有注意力都用来压缩后端开发时间，前端对用户与产品方向的判断就可能被掩盖。产品更快进入市场，并不能补救最初定义错误。这也是他的研发经验与莲花当下处境之间，最值得追问的联系。
他说，在纯电路线上曾经跑得很快；速度越快，一旦方向不对，偏差也可能越大。
对于一路经历中国汽车能力扩张的职业经理人，这句话有另一层分量。过去很多困难可以用学习、补齐能力和更强执行解决，而今天，一部分困难要求先重新审视自己要解决的究竟是什么问题。
重启仍然发生在
自己的事业之内
临近结束，贾可问冯擎峰，长期做职业经理人，有没有想过出去闯一闯，还是在吉利体系里也能实现梦想？
“其实莲花就是我最大的梦想。”他回答。
他回忆，2018年李书福让他管理莲花时，自己非常兴奋。能够经营一个拥有品牌精神和价值、面向全球市场的企业，对他而言已经是一项足够大的事业。
在这次谈话里，他没有把“重启”描述成换一份工作或推倒全部过去。
那些来自帝豪、工厂和研发体系的经验仍是他继续工作的基础；需要重新判断的，是这些能力要服务于怎样的产品与用户。
他说，喜欢一件事，就像喜欢踢足球，连续踢两个小时也不觉得累。
这是他对个人动力的解释。不过，热爱能够解释一个人为什么继续投入，无法代替用户对产品的选择。莲花新的产品方向，仍要面对后者的检验。
《汽车商业评论》以20周年为契机回访行业亲历者，重要的也正在这里。
中国汽车已经积累了更完整的开发能力，但能力越丰富，选择就越需要清晰。个人长期形成的经验，既能帮助他继续前进，也需要被新的现实重新审视。
谈话最后，冯擎峰把自己的主张收得很朴素：“虽然说时代不同了，但是如果说我们的愿景和我们的初衷是没有错误的，就值得我们去坚持。”
Type 135尚未到来，莲花的调整也没有完成。
对于冯擎峰，下一次检验不会止于对“自我重启”的解释，而在于他能否把重新确认的莲花，做成一辆用户真正愿意选择的车。
完整视频请拷贝 https://weixin.qq.com/sph/ABsqXTfFY5
JackTok特别对话：
第01谈 贾可对话周航：上一场的赢家，能赢下一场吗？
第02谈 贾可对话付强：来过，拼过，是否就已足够？
第03谈 贾可对话董海洋：毛利率就是尊严
第04谈 贾可对话王超：中国汽车刚结束摸牌阶段
以下为《汽车商业评论》20周年JackTok特别对话·第05谈对谈冯擎峰全文，《汽车商业评论》整理，此处有删节。
①
从豪情到帝豪
贾可：大家好，我是《汽车商业评论》贾可。这几天，我们一直在做《汽车商业评论》20周年特别对话，今天来到第五谈。冯总，先给大家打个招呼。
冯擎峰：大家好，很高兴和贾可老师连线，聊一聊汽车行业的事。想想《汽车商业评论》也很快，一下就20年了。
贾可：走过20年很不容易。从国庆假期第一天开始，我天天给自己加压力，也给朋友们添麻烦，让大家在假期里抽出时间来分享。
我们常说“吾日三省吾身”。对《汽车商业评论》来说，20年需要一次大的总结和反思，再把自己的反思与行业的反思结合起来。我一直觉得，反思能够给自己继续前进、重新出发的动力。
今天和你聊的主题就是“人生需要不断自我重启”。你的汽车职业生涯已经超过20年。有没有像过电影一样，迅速回想一下自己的职业经历，怎么一步步走到今天？哪些地方值得不断总结？
冯擎峰：想一想，我从事汽车行业已经27年了，1999年加入吉利，从最早的豪情开始做汽车销售。
贾可：你的经历很丰富，有销售、制造、研发，后来又独立管理路特斯。2006年的时候，你还在做销售吗？
冯擎峰：2006年已经在做帝豪大项目了。从产品定义、产品开发，到采购、工厂规划，我们以大项目组的组织形式开展工作。并不是各管一块，而是把研发、采购、制造工程、制造等团队都放到一个大项目里，对结果负责。我们也把销售团队拉进来，需要他们不断给我们输入和确认。
贾可：你当时是项目组负责人，还是执行人？
冯擎峰：安聪慧是大项目组的第一负责人，我是第一执行人。
